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工作满一年:拆解学生思维

大家都在说学生思维不好,所以学生思维到底是什么?

本文尝试拆解一下,我看到的,甚至是我自己拥有的一些学生思维。

一、自我中心 → 社会中心

我认为,学生思维最核心的是「自我中心」,而与之相对的是「社会中心」。这几乎贯穿了我后面要讲述的所有内容。

  • 自我中心,是唯心的。
  • 社会中心,是需要将自己客观地「放」进社会中,思考与整个社会的关系的。

最简单的例子,以加班举例:

  • 自我中心:「我」加班了,「我」好辛苦,所以老板得给我涨薪。
  • 社会中心:「我」加班了 → 「我」是为了赶项目进度 →「项目」很重要 →「项目」重要是因为能给「公司」带来很大的「盈收」→「我」负责的这块是「项目」至关重要的一环 → 最终我给公司带来了「价值」→ 所以我能涨薪

也可以从另外一种角度理解,就是从第一视角,转变为第三视角

二、合作与价值交换

很多人都觉得社会是丛林法则,到处是零和博弈,我是个理想主义,我不喜欢那种你死我活。

Q:为什么是「合作」,而不是「竞争」?

A:从根本出发:合作是共同寻求更大的利益,整体利益是上涨的;

A:从可行性出发:任何人/团体之间都是有共同利益。甚至,不反对,也是一种共识(共同利益)。

A:从大数据角度出发:眼前的竞争永远是小范围的,卷身边的人没意思。

A:从人性出发:没有任何人会拒绝合作。

互联网公司很喜欢讨论「嫡系」的概念。

在我的浅薄的视角看来,每个领导都是聪明的,「嫡系」能成为嫡系,也是出于「价值」的原因。

能把当前的活干好,实现个人、领导、公司的共同价值一致,自然就是「嫡系」。

退一步,没有人会傻到,长期敌视对自己有用处的人。

三、奇怪的恐惧心理

有人害怕失败,畏手畏脚,不敢担当大任。

或者害怕沟通,似乎只要不说出来,问题就不存在了。

细想,害怕的到底是什么呢?其实就只是情绪本身,又或者是未发生的事情。

以被骂举例,可以想想:

  • 换人思考:如果这件事是 B 做的,TA 会不会骂 B?
  • 换时间思考:是不是 TA 刚好遇到了不开心的事,撞枪口上了?
  • 聚焦被骂内容:TA 说的是对的吗?哪些是客观的,哪些是主观评价,哪些是对我有价值的
  • 第三视角:为什么 TA 看我不爽?别人是不是也看我不爽?是自己的问题,还是大家沟通有 gap,还是公司风气问题?
  • 动机思考:TA 骂我的出发点是什么?对结果不满意、对行为规范不满意、恨铁不成钢?
  • 如何改进:这块确实是我的问题,我该如何改进?是细节问题,还是思考问题,还是执行问题?

总而言之,就是,不要陷入情绪本身,「拆解,转变为行动」

又比如,害怕跟领导沟通:

为什么害怕和老板沟通?

  • 怕说错话,影响绩效:是因为自身表达能力问题,导致会做不会说,所以害怕交流?——如果反过来思考,多和老板交流,是不是能让老板知道自己在做什么?即使自己的方向错了,老板及时指出,自己也能及时调整
  • 觉得自己最近表现不好,不敢见老板:
    • 如果是开明的老板:大胆且真诚沟通,自己陷入的困境 + 做过的尝试和努力 + 渴望建议。
    • 如果老板不开明:要么换个老板,要么练拍马屁的能力
  • 缺话题:同步工作进展、寻求帮助、唠唠家常、聊聊公司未来规划
  • 老板是傻逼:是不是该换个老板,赶紧投简历了?

总而言之,恐惧是个最终的大结果,它一定是由一个个细小的原因构成的,而每个原因一定很简单,要么一个个解决,要么一个个规避。

又比如,觉得自己完不成某个重要的大项目,可以想:

  • 事情本身角度:为什么觉得自己完不成,完成这个事情需要哪几个大步骤,每个步骤需要注意什么,如果有的步骤的细节不明确是否有方式去解决,如果有些地方解决不了是不是可以需求帮助
  • 从领导角度:领导给我分配这个任务是不是有他的考量在,难度是不是刚好适合自己,是不是自己把事情想复杂了其实很简单,还是说领导想给我成长的机会 → 主动沟通
  • 从能力角度:我真的缺乏某种能力吗,如果是同事 TA 会怎么做,同事身上有哪些特质或做事方式我可以学习,如果真的缺乏了某种能力是不是可以趁着这次去弥补一下,如果弥补不了是不是有其他方式去绕开

一切恐惧都是纸老虎,一点点撕碎、解决它吧!

恐惧背后藏着巨大的机会,它代表着可以改进的地方暴露出来了。

四、责任心不够(等人兜底思维)

「这个细节有问题,我也没想清楚,我就留在这,会有人发现并解决的」

「这个事情大概就是这样的,我做成这样差不多了,还有一块好像是那样,应该是对的吧,不管了」

「整个项目的整体负责人不是我,这块我完全不操心」

「我是个学生,事情做不好很正常」

这样思维会害了自己,既营造出一种不靠谱的感觉,失去大家的信任;也无法突破自己。

等到别人发现、来催,就晚了。

晋升,永远不是因为晋升了,所以才去做新的事情。

而是,做了晋升后该做的价值更大的事情,所以晋升了。

五、不要闷声做大事,学会阶段式汇报

「这个东西太牛逼了,我要悄悄做,然后惊艳所有人」。

但是,所有人都喜欢确定性,老板最怕一声不吭的人。

没有人是天才,广泛吸收建议与意见,及时获得反馈,才是良策。

与之相反的推荐的思维是,「阶段式汇报」,例如:

  • 项目进度 10%:写一份文档,讲清自己的 idea。为什么要做,别人是什么做的,这么做的效果是什么(整体效果、数据衡量),对于整个公司的价值是什么,分几步去做,每步大概多少天,每个阶段的成果是什么,如何衡量每个阶段的成果,项目需要哪些资源(人、权、钱、物等),遇到问题如何调整(风险把控、各种预案)
  • 项目进度 30%、60%:当前的进度,当前的风险,数据如何,哪些地方做得好,哪些地方做得差,哪些地方符合预期(或不符合),后续的新规划
  • 项目进度 95%:整体的收益、成本回顾等

阶段式汇报的好处有很多:

  • 结果很重要,但是结果不一定永远是好的。过程可见,相当于给自己加一份保险
  • 汇报时听取别人的反馈:
    • 收到赞赏:获得了肯定,继续干!
    • 收到建议:积极改进,能够减少出错的风险,增加取得好结果的成功率
    • 收到负反馈:去追问对方的原因,以及改进措施,识别对方是情绪还是基于事实出发。从而转化成建议。
  • 汇报本身,也是促进自己结构化思考的过程,有助于发现盲点

六、目标、优先级、ROI

事情是做不完的,时间是有限的。

无比经典的二八定律,高价值的事情只占 20%,或者更直白点,决定绩效的价值只占 20%。

如何判断哪些事情是高价值的?

  • 和公司近期目标、长期目标一致
  • 是否是长期可复用的产品功能
  • 用数据说话:预计收益多少,人力成本多少?
  • 对自己的长期能力的积淀有帮助

七、不确定性 与 确定性 的感知力失调

理想情况下(但很多人是反的):

  • 对于工作内容,应该是努力把它变成确定的
  • 对于未来会发生的事情,应该接受它的不确定性

前者指的是踏实做事情,后者指的是稳定铁打的心态。

7.1 「工作内容的确定性」

看到过一个说法:

  • 一线员工做的是:把需求细节的不确定性,转换为实现的确定性
  • 基层领导做的是:把某个模块的不确定性,转换为确定性。例如:
    • 目标:要提升 APP 的留存率
    • 拆解为确定性:
      • 如何定义指标
      • 如何数据埋点,收集指标
      • 做哪几个功能,以实现目标
  • 高层领导做的是:把某个大主题的不确定性,转换为确定性。例如,中台战略。

7.2 「对未来事情的不确定性」

用句自嘲的话来说,就是「拥抱变化」。人能掌控的只有当前的事,未来是不可预期的,尝试掌控未来的不确定性,掌控他人反馈的不确定性,注定是不靠谱的。

当事情不符合预期,不应该一直陷入:啊啊啊,我原来以为它一定会是这样,结果那样了!!

而是快速思考:为什么那样了,原因是什么(哪个阶段的问题,哪个方面的问题,谁的问题),整个结果是否可接受,如果不可接受如何快速补救?

7.3 什么才是**「最大的确定性」**

说到这里,其实还可以换个角度看问题,什么才是**「最大的确定性」**?

答案是:自己

八、规划与主动性

其实这一定程上,延续了上面的不确定性的说法。

职级越高,越知道更久的未来自己要做什么:

  • 刚进公司,只知道明天做什么
  • 一线员工,知道两星期内要做什么
  • 项目负责人,知道项目本季度的规划
  • 基层领导,知道整个团队各个项目半年来哪个项目重点推进、如何联合
  • 再往上,以此类推

继续 callback 第四点的责任心,思考,是先当了领导,再去思考规划;还是先拥有了规划的能力,才成为的领导?

当我们把目光提升到更高层次的规划者视角,就能无意间地锻炼全局视角。

九、沟通和汇报的表达方式

除了要定期沟通,还要注意表达方式本身。

例如:

  • 从人的角度:你找别人聊天是为什么(告诉 TA 某个事情发生了、寻求帮助、内容汇报等)、别人已经知道什么,别人想再知道什么
  • 从行文角度:是否能从小标题中,一下子看出整个汇报文档的脉络。(如果是口述,是「总分」结构吗?)

举例,对于不同的人,汇报内容也是有侧重的,可能是:

  • 对于同组员工:讲一下是哪个需求,然后快速进入细节
  • 对于项目负责人:讲一下背景,为什么要做,当前做了什么,希望得到负责人的什么帮助等等
  • 对于老板:介绍这个项目是做什么的,我做的这个模块和项目的关系是什么,方式、成果等

除了汇报,所有简单的日常沟通也是一样的,例如我亲身犯过的典型错误如下:

  • 啰嗦:不结构化,没有重点
  • 只讲关键点:只讲了最重点的内容,却不讲事情的背景,导致对方很懵逼
  • 忘记告诉对方自己听懂了:如果要基于对方的话进行拓展,记得先给予对方肯定,比如「我 get 到你了」,「明白」。(不要用「我知道」,会显得傲慢和不屑)

把话说清楚,是一种能力和素养。

十、解决问题 远远大于 提出问题

如果发一个问卷调研给刚毕业的学生,问他们,自己是否是「善于发现问题」和「点子多」的人。

我相信,大部分学生的回答都是,「YES」。

每个人都很聪明,领导更聪明,大部分情况下,大家都看到了问题。

为什么问题一直没被解决?原因可能是多样的:优先级不高、没有好的方案等。

**当「我们」抛出一个问题的时候,最好至少带着一个整体可行的解决方案。**甚至可以直接尝试去解决问题,有眉目(或证明可行)了,再让大家看到。

最后:回归到「做事本身」

所有的各种方法论只是表象,想太多花里胡哨的也没有意义。

对于公司来说,对于个人发展而言,从来都只有一个核心:把事情做好。

聚焦于事情本身,把精力花在成事上,花在事情的拆解和推进上,自然不会去内耗自己的情绪。