工作满一年：拆解学生思维

大家都在说学生思维不好，所以学生思维到底是什么？

本文尝试拆解一下，我看到的，甚至是我自己拥有的一些学生思维。

一、自我中心 → 社会中心

我认为，学生思维最核心的是「自我中心」，而与之相对的是「社会中心」。这几乎贯穿了我后面要讲述的所有内容。

• 自我中心，是唯心的。
• 社会中心，是需要将自己客观地「放」进社会中，思考与整个社会的关系的。

最简单的例子，以加班举例：

• 自我中心：「我」加班了，「我」好辛苦，所以老板得给我涨薪。
• 社会中心：「我」加班了 → 「我」是为了赶项目进度 →「项目」很重要 →「项目」重要是因为能给「公司」带来很大的「盈收」→「我」负责的这块是「项目」至关重要的一环 → 最终我给公司带来了「价值」→ 所以我能涨薪

也可以从另外一种角度理解，就是从第一视角，转变为第三视角

二、合作与价值交换

很多人都觉得社会是丛林法则，到处是零和博弈，我是个理想主义，我不喜欢那种你死我活。

Q：为什么是「合作」，而不是「竞争」？

A：从根本出发：合作是共同寻求更大的利益，整体利益是上涨的；

A：从可行性出发：任何人/团体之间都是有共同利益。甚至，不反对，也是一种共识（共同利益）。

A：从大数据角度出发：眼前的竞争永远是小范围的，卷身边的人没意思。

A：从人性出发：没有任何人会拒绝合作。

互联网公司很喜欢讨论「嫡系」的概念。

在我的浅薄的视角看来，每个领导都是聪明的，「嫡系」能成为嫡系，也是出于「价值」的原因。

能把当前的活干好，实现个人、领导、公司的共同价值一致，自然就是「嫡系」。

退一步，没有人会傻到，长期敌视对自己有用处的人。

三、奇怪的恐惧心理

有人害怕失败，畏手畏脚，不敢担当大任。

或者害怕沟通，似乎只要不说出来，问题就不存在了。

细想，害怕的到底是什么呢？其实就只是情绪本身，又或者是未发生的事情。

以被骂举例，可以想想：

• 换人思考：如果这件事是 B 做的，TA 会不会骂 B？
• 换时间思考：是不是 TA 刚好遇到了不开心的事，撞枪口上了？
• 聚焦被骂内容：TA 说的是对的吗？哪些是客观的，哪些是主观评价，哪些是对我有价值的
• 第三视角：为什么 TA 看我不爽？别人是不是也看我不爽？是自己的问题，还是大家沟通有 gap，还是公司风气问题？
• 动机思考：TA 骂我的出发点是什么？对结果不满意、对行为规范不满意、恨铁不成钢？
• 如何改进：这块确实是我的问题，我该如何改进？是细节问题，还是思考问题，还是执行问题？

总而言之，就是，不要陷入情绪本身，「拆解，转变为行动」。

又比如，害怕跟领导沟通：

为什么害怕和老板沟通？

• 怕说错话，影响绩效：是因为自身表达能力问题，导致会做不会说，所以害怕交流？——如果反过来思考，多和老板交流，是不是能让老板知道自己在做什么？即使自己的方向错了，老板及时指出，自己也能及时调整。和老板同频，一定是好事情，对谁都是。
• 觉得自己最近表现不好，不敢见老板：
  • 如果是开明的老板：大胆且真诚沟通，自己陷入的困境 + 做过的尝试和努力 + 渴望建议。
  • 如果老板不开明：要么换个老板，要么练拍马屁的能力
• 缺话题：同步工作进展、寻求帮助、唠唠家常、聊聊公司未来规划
• 老板是傻逼：是不是该换个老板，赶紧投简历了？

总而言之，恐惧是个最终的大结果，它一定是由一个个细小的原因构成的，而每个原因一定很简单，要么一个个解决，要么一个个规避。

又比如，觉得自己完不成某个重要的大项目，可以想：

• 事情本身角度：为什么觉得自己完不成，完成这个事情需要哪几个大步骤，每个步骤需要注意什么，如果有的步骤的细节不明确是否有方式去解决，如果有些地方解决不了是不是可以需求帮助
• 从领导角度：领导给我分配这个任务是不是有他的考量在，难度是不是刚好适合自己，是不是自己把事情想复杂了其实很简单，还是说领导想给我成长的机会 → 主动沟通
• 从能力角度：我真的缺乏某种能力吗，如果是同事 TA 会怎么做，同事身上有哪些特质或做事方式我可以学习，如果真的缺乏了某种能力是不是可以趁着这次去弥补一下，如果弥补不了是不是有其他方式去绕开

一切恐惧都是纸老虎，一点点撕碎、解决它吧！

恐惧 背后藏着巨大的 机会 ，它代表着可以改进的地方暴露出来了。

PS：不要本末倒置，思考不是制造思想困难，而是在思考中发现恐惧并不存在，从而快速把精力转变到执行上。

四、责任心不够（等人兜底思维）

「这个细节有问题，我也没想清楚，我就留在这，会有人发现并解决的」

「这个事情大概就是这样的，我做成这样差不多了，还有一块好像是那样，应该是对的吧，不管了」

「整个项目的整体负责人不是我，这块我完全不操心」

「我是个学生，事情做不好很正常」

这样思维会害了自己，既营造出一种不靠谱的感觉，失去大家的信任；也无法突破自己。

等到别人发现、来催，就晚了。

晋升，永远不是因为晋升了，所以才去做新的事情。

而是，做了晋升后该做的价值更大的事情，所以晋升了。

五、不要闷声做大事，学会阶段式汇报

「这个东西太牛逼了，我要悄悄做，然后惊艳所有人」。

但是，所有人都喜欢确定性，老板最怕一声不吭的人。

没有人是天才，广泛吸收建议与意见，及时获得反馈，才是良策。

与之相反的推荐的思维是，「阶段式汇报」，例如：

• 项目进度 10%：写一份文档，讲清自己的 idea。为什么要做，别人是什么做的，这么做的效果是什么（整体效果、数据衡量），对于整个公司的价值是什么，分几步去做，每步大概多少天，每个阶段的成果是什么，如何衡量每个阶段的成果，项目需要哪些资源（人、权、钱、物等），遇到问题如何调整（风险把控、各种预案）
• 项目进度 30%、60%：当前的进度，当前的风险，数据如何，哪些地方做得好，哪些地方做得差，哪些地方符合预期（或不符合），后续的新规划
• 项目进度 95%：整体的收益、成本回顾等

阶段式汇报的好处有很多：

• 结果很重要，但是结果不一定永远是好的。过程可见，相当于给自己加一份保险
• 汇报时听取别人的反馈：
  • 收到赞赏：获得了肯定，继续干！
  • 收到建议：积极改进，能够减少出错的风险，增加取得好结果的成功率
  • 收到负反馈：去追问对方的原因，以及改进措施，识别对方是情绪还是基于事实出发。从而转化成建议。
• 汇报本身，也是促进自己结构化思考的过程，有助于发现盲点

六、目标、优先级、ROI

事情是做不完的，时间是有限的。

无比经典的二八定律，高价值的事情只占 20%，或者更直白点，决定绩效的价值只占 20%。

如何判断哪些事情是高价值的？

• 和公司近期目标、长期目标一致
• 是否是长期可复用的产品功能
• 用数据说话：预计收益多少，人力成本多少？
• 对自己的长期能力的积淀有帮助

七、不确定性 与 确定性 的感知力失调

理想情况下（但很多人是反的）：

• 对于工作内容，应该是努力把它变成确定的
• 对于未来会发生的事情，应该接受它的不确定性

前者指的是踏实做事情，后者指的是稳定铁打的心态。

7.1 「工作内容的确定性」

看到一个说法，整个公司，自上而下，关注的点依次是：

战略、命题、任务、执行。

这本身就是不确定性逐渐转变为正确性的过程：

• 战略 → 命题：例如战略是 All in AI
  • 效率部门拆解为：利用 AI 提效的命题
  • 算法部门拆解为：训练 LLM、多模态模型等
  • 研发部门拆解为：2c 做什么产品；2b 做什么产品；agent 做什么产品；各个垂直领域的应用做什么产品
• 命题 → 任务：假设目标是 提升用户留存率
  • 数据上：如何定义指标、收集指标？
  • 功能上：做哪几个功能，以实现目标？
  • 用户上：如何获得有效反馈，问卷、访谈？
• 任务 → 执行：确定细节，确保任务高质量完成

7.2 「对未来事情的不确定性」

人能掌控的只有当前的事（准确来说是，当前的自己），未来是不可预期的，尝试掌控未来的不确定性，掌控他人反馈的不确定性，注定是不靠谱的。

当事情不符合预期，不应该一直陷入：啊啊啊，我原来以为它一定会是这样，结果那样了！！

而是快速思考：为什么那样了，原因是什么（哪个阶段的问题，哪个方面的问题，谁的问题），整个结果是否可接受，如果不可接受如何快速补救？

用句自嘲的话来说，就是「拥抱变化」。

7.3 什么才是 「最大的确定性」

说到这里，其实还可以换个角度看问题，什么才是 「最大的确定性」？

答案是：自己。

八、规划与主动性

其实这一定程上，延续了上面的不确定性的说法。

职级越高，越知道更久的未来自己要做什么：

• 刚进公司，只知道明天做什么
• 一线员工，知道两星期内要做什么
• 项目负责人，知道项目本季度的规划
• 基层领导，知道整个团队各个项目半年来哪个项目重点推进、如何联合
• 再往上，以此类推

继续 callback 第四点的责任心，思考，是先当了领导，再去思考规划；还是先拥有了规划的能力，才成为的领导？

当我们把目光提升到更高层次的规划者视角，就能无意间地锻炼全局视角。

九、沟通和汇报的表达方式

除了要定期沟通，还要注意表达方式本身。

例如：

• 从人的角度：你找别人聊天是为什么（告诉 TA 某个事情发生了、寻求帮助、内容汇报等）、别人已经知道什么，别人想再知道什么
• 从行文角度：是否能从小标题中，一下子看出整个汇报文档的脉络。（如果是口述，是「总分」结构吗？）

举例，对于不同的人，汇报内容也是有侧重的，可能是：

• 对于同组员工：讲一下是哪个需求，然后快速进入细节
• 对于项目负责人：讲一下背景，为什么要做，当前做了什么，希望得到负责人的什么帮助等等
• 对于老板：介绍这个项目是做什么的，我做的这个模块和项目的关系是什么，方式、成果等

除了汇报，所有简单的日常沟通也是一样的，例如我亲身犯过的典型错误如下：

• 啰嗦：不结构化，没有重点
• 只讲关键点：只讲了最重点的内容，却不讲事情的背景，导致对方很懵逼
• 忘记告诉对方自己听懂了：如果要基于对方的话进行拓展，记得先给予对方肯定，比如「我 get 到你了」，「明白」。（不要用「我知道」，会显得傲慢和不屑）

把话说清楚，是一种能力和素养。

十、解决问题 远远大于 提出问题

如果发一个问卷调研给刚毕业的学生，问他们，自己是否是「善于发现问题」和「点子多」的人。

我相信，大部分学生的回答都是，「YES」。

每个人都很聪明，领导更聪明，大部分情况下，大家都看到了问题。

为什么问题一直没被解决？原因可能是多样的：优先级不高、没有好的方案等。

当「我们」抛出一个问题的时候，最好至少带着一个整体可行的解决方案。 甚至可以直接尝试去解决问题，有眉目（或证明可行）了，再让大家看到。

唱个反调：生命力 & 主体性

万物都是 一体两面 的，这篇文章表达的内容也是。

初稿给女朋友和好哥们看了之后，他们也从另外一个视角谈了自己的想法。

总结来说，大概是，思考角度太过客体，将自己摆在弱者的位置上，同时想太多容易掣肘，应该快速行动，不被任何东西所束缚。

每个人都是复杂的，甚至不同阶段需要的思考、行事方式也不同。

例如，有的人的主体性够强，非常强势，那么需要多关注他人、思维、拆解；

有的人逻辑分析能力强，但是过度分析会导致优柔寡断、迟迟不行动；

有的人可能更糟，二者兼有，既因为逻辑分析能力不强无法拆解恐惧，也因为不够自信没有主体性。

如果把不同的性格、思维方式、做事风格比作一个多维坐标系，每个坐标轴的原点和终点都是不可取的，每个人都有适合自己的、舒服自洽的坐标。

每个人都需要构建一套适合自己的思考、行事逻辑，形成 觉察-行动-反馈（再觉察） 的链路。

甚至每个人认知世界的方式也不同，有的人靠感知，有的人靠推理。

卖个关子，这也证明了 觉察 的重要性，首先发现自己是什么样的人，才能找到适合自己的不拧巴的行事 原则 ，从而完成基于 目标 拆解为的一个个里程碑。

最后：回归到「做事本身」

所有的各种方法论只是表象，想太多花里胡哨的也没有意义。

对于公司来说，对于个人发展而言，从来都只有一个核心：把事情做好。

聚焦于事情本身，把精力花在成事上，花在事情的拆解和推进上，自然不会去内耗自己的情绪。